Больше качественной продукции с меньшими затратами стремятся выпускать на заводе минеральных вод «Горячеключевской» с помощью проекта повышения производительности труда
Оптимизация рабочих процессов важна всем: и муниципальным предприятиям, и частным. А с учетом дефицита рабочих кадров — еще более актуальна. Задача, которую ставят на заводе минеральных вод «Горячеключевской» — увеличить производительность, создать такие условия, при которых с имеющимся трудовым ресурсом можно будет выпустить большее количество продукции.
Чтобы успевать за современными требованиями развития экономики, производственным предприятиям приходится перестраиваться, искать новые технологии. Завод минеральных вод «Горячеключевской» не стал исключением: сотрудники и руководство всегда исповедуют принципы новаторства и экономии. Тем не менее коллектив предприятия с удовольствием и активным интересом принял участие в нацпроекте по повышению производительности труда.
— Мы давно следили за этим федеральным проектом, но раньше не могли принять участие из-за определенных ограничений — по численности коллектива, товарообороту, выручке. Благодаря расширению критериев при участии губернатора и министерства экономики региона стать частью этого важного проекта смогли больше предприятий, в том числе и мы, — рассказал генеральный директор завода Александр Коробка.
Завод умеет удивлять
Региональный центр компетенций — краевая организация, помогающая компаниям Кубани увидеть слабые места и точки роста предприятий — участников проекта «Производительность труда». На горячеключевском заводе их совместная работа началась в феврале этого года, после того как предприятие подало заявку на платформе производительность.рф. Специалисты из Краснодара и созданная рабочая группа из руководителей подразделений завода провели детальную диагностику отдельно взятой линии производства.
— Александр Владимирович, почему для оптимизации выбрана только одна линия?
— У нас они все почти идентичны, имеют примерно одинаковое оборудование и технологические процессы. Линия, выбранная под проект, наиболее универсальна. На ней производится два формата: 0,5 литра и литр, а также разливаются безалкогольные напитки. То есть масштабировать идеи на другие участки производства гораздо проще. На примере этой линии можно разработать оптимальные логистические пути движения сырья и действий персонала.
— Можно конкретные примеры? За счет чего процессы могут быть оптимизированы?
— Буквально: люди не будут далеко бегать за определенным сырьем, и за счет этого сократится время на обслуживание автомата в процессе производства.
Кроме того, любое оборудование, даже когда мы говорим о том, что его производительность — четыре тысячи бутылок в час (как на линии, которая участвует в проекте), не всегда выдает это количество, потому что есть технологические остановки — допустим, закончилась бобина в этикетировочной машине, и ее нужно заменить.
Кстати
АНО «Региональный центр компетенций» — оператор федерального проекта и единственный институт развития в Краснодарском крае, обладающий «портфелями» решений, направленных на рост производительности труда предприятий за счет снижения себестоимости продукции или предоставляемых услуг.
Экспертности много не бывает
Старший тренер Регионального центра компетенций Андрей Мясниченко представил руководству завода план мероприятий пилотного потока «Оптимизация процесса розлива минеральных и питьевых вод», а также ключевые этапы по результатам проведенной диагностики. А после дал свой комментарий по поводу совместной работы.
— Андрей Андреевич, почему эта диагностика оказалась важна? Неужели многолетнего опыта сотрудников было недостаточно для понимания всех слабых мест?
— На заводе работают замечательные профессионалы, и, конечно, их опыт и вклад в общее дело неоспорим. Но любая система тяготеет к стабильности. При этом ни одно производство не застраховано от слабых мест: когда, например, какой-то участок или отдельный специалист перегружен, а какой-то — недогружен, взгляд изнутри «замыливается». И иногда нужен другой взгляд — со стороны, чтобы эту разбалансировку увидеть и показать. В этом плане РЦК помогает подсветить именно точки роста, чтобы рабочая группа знала о проблеме и приняла решение.
Весь план мероприятий согласуется с директором: он либо дает нам добро, либо, наоборот, нет.
Видимый результат
— Справедливости ради: меня сразу предупредили, что работать, то есть выявлять те самые слабые места, здесь будет непросто, так как на заводе уже введены прогрессивные методы управления и передовые технологии, — продолжает Андрей Мясниченко. — И в процессе нашего первого общения в ответ я слышал: «Это у нас уже есть, и риски тоже просчитали; а это внедрили в таком-то году…» Пришлось потрудиться, чтобы выявить то, что еще можно улучшить.
— А в чем заключалась диагностика?
— На первом этапе мы определились, кто войдет в состав рабочей группы. Затем отправились на само производство: буквально смотреть, как поступает полуфабрикат упаковки, наносится этикетка, заливается вода… Параллельно с главным бухгалтером, начальником лаборатории и главным инженером подняли данные, касающиеся цифр. В течение двух месяцев мы наблюдали различные процессы и проводили анализ. В итоге выяснили, какие существуют слабые места и проблемы, зафиксировали и свели в общий документ.
Пока рано делать окончательные выводы о динамике роста производительности труда на отдельно взятом заводе минеральных вод. Но с самого начала было важно, что это первое предприятие в нашем городе, которое работает над внедрением бережливых технологий.
Для Горячего Ключа это первый шаг в рамках конкретного федерального проекта. А важность поддержки локальных производителей, в том числе через вовлеченность в программы национального масштаба, как отметил министр экономики Краснодарского края Алексей Юртаев, — это импульс для дальнейшего развития экономики региона и укрепления позиций кубанских брендов на федеральном уровне.
Конкретно
По результатам диагностики производственной линии завода минеральных вод «Горячеключевской» решено:
- Просчитать экономический эффект, создать реестр реализуемых проектов на предприятии, разработать план тиражирования проекта по оптимизации всех ключевых потоков.
- Разработать график обучения сотрудников основам бережливого производства «Семь видов потерь» с сертификацией, организовать обратную связь сотрудников после каждого обучения. Проект по большей части заточен на рабочий персонал (электрики, наладчики), но при желании участие управленцев приветствуется.
- Проанализировать компетенции и навыки работников для возможного их дальнейшего профессионального роста.
- Организовать информационный центр проекта, где будет сведена вся информация по нему.
- Провести обучение механиков пошаговому автономному обслуживанию.
- В плане мероприятий нашлось место и мерам, касающимся конкретных производственных моментов. Например, при повороте транспортера с него периодически падают бутылки: предписано выяснить, что можно сделать и как это сократит трудовые затраты.
Юлия Кузьмина.
